Το φαινόμενο Gaslighting στις επιχειρήσεις!

Έχουμε ακούσει αμέτρητες ιστορίες ψυχολογικής χειραγώγησης στο εργασιακό περιβάλλον είτε από τη Διοίκηση προς το προσωπικό, είτε από τους προϊσταμένους προς τους υφισταμένους, είτε μεταξύ συναδέλφων. Το  παραπάνω γεγονός αρκετά συχνά, αποτελεί μια πραγματικότητα χωρίς να έχει αναλυθεί περαιτέρω. Read more

Τα Στελέχη – Αυλικοί στις Επιχειρήσεις

Σε παλαιότερα άρθρα μας έχουμε αναφέρει πόσο αρνητικά επηρεάστηκε η Ελληνική Οικονομία από την παρατεταμένη χρηματοπιστωτική κρίση η οποία σημειωτέων ακόμη δεν έχει περάσει. Σαν να μην έφτανε αυτό, τους τελευταίους μήνες βρίσκεται σε εξέλιξη και η κρίση του Covid-19.

Δύο διαδοχικές κρίσεις μαζί ή Κρίση εντός της Κρίσης ;

Όποια και αν είναι η απάντηση με στοιχεία Σεπτεμβρίου 2020 το ΑΕΠ της χώρας δείχνει να μειώνεται κατά 11,7% σε σχέση με τον αντίστοιχο μήνα του 2019.  Σχεδόν η πλειοψηφία των επιχειρήσεων πλήττεται ενώ αναζητείται διακαώς διέξοδος. Τα meetings των στελεχών παίρνουν και δίνουν και όλοι αναζητούν τρόπους ενίσχυσης του κύκλου εργασιών τους.

Στο σημερινό μας άρθρο, οι Bizexperts, θα θέλαμε να τονίσουμε την αναγκαιότητα διαχωρισμού εκ μέρους των επιχειρήσεων των  ικανών στελεχών από τα στελέχη αυλικούς. Οι πρώτοι ,τα «ικανά στελέχη» έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες και δεξιότητες να βοηθήσουν την επιχείρηση να αντιμετωπίσει την κρίση. Οι δεύτεροι, τα «στελέχη αυλικοί», δεν έχουν καμία  πιθανότητα να προσφέρουν αλλά και καμία ικανότητα και γνώση.

Πως όμως αναγνωρίζονται τα στελέχη αυλικοί στις επιχειρήσεις ;

Ξεκινώντας τη προσέγγισή μας θεωρούμε σωστό να αναφέρουμε τον ορισμό της λέξης «αυλικός»:

Αυλικός είναι αυτός που έχει σχέση με την αυλή κάποιου ηγεμόνα, ανήκει σ’ αυτήν ή αναφέρεται σ’ αυτήν, που είναι μέλος της, πρόσκειται φιλικά προς αυτήν ή την υπηρετεί.

Στην περίπτωσή μας λοιπόν το «στέλεχος αυλικός» έχει άμεση σχέση με τη Διοίκηση ή τον μεγαλομέτοχο, ή τον Πρόεδρο μιας επιχείρησης.

Στο σημερινό μας άρθρο θα ασχοληθούμε με την αρνητική έννοια της λέξης αυλικός. Παρακάτω αναφέρουμε μερικά χαρακτηριστικά αυτού του είδους στελέχους.

Το συγκεκριμένο στέλεχος έχει σκοπό τη χειραγώγηση του μετόχου ή του ανωτέρου του. Η πιο κοινή μορφή χειραγώγησης έρχεται συσκευασμένη με τη μορφή κολακείας, η οποία χαρακτηρίζεται συχνά από υπερβολικές φιλοφρονήσεις και συνήθως ανέντιμο έπαινο.

Είναι όμως η κολακεία ίδια με τον έπαινο ;

Η απάντηση είναι κατηγορηματικά όχι.

Η κολακεία πάντα παρακινείται από την επιθυμία για αναβάθμιση, προαγωγή, αύξηση ή εύνοια. Ο έπαινος είναι τελείως διαφορετικός. Στις περισσότερες περιπτώσεις οι άνθρωποι επαινούν ανθρώπους τους οποίους σέβονται και νοιάζονται.

Η κολακεία έχει μια ύπουλη φύση που γίνεται πιο ισχυρή όταν σερβίρεται σε όσους διψούν να την ακούνε ή την έχουν ανάγκη. Στο συγκεκριμένο σημείο η εύνοια έχει επιτευχθεί.

Το συγκεκριμένο στέλεχος αφού αποκτήσει της εύνοια του ανωτέρου του (Διευθυντή, Προέδρου, Μετόχου) έχει ως επόμενο στόχο να είναι συνεχώς στο γραφείο του. Στόχος είναι να αποτρέψει άλλους επίδοξους κόλακες να πλησιάσουν αλλά και να ακούει, να μαθαίνει οποιαδήποτε πληροφορία κυκλοφορεί. Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνει να εδραιώσει την κυριαρχία του πάνω στον ανώτερο.

Ο Σ.Α. (στέλεχος αυλικός) είναι συνεχώς δίπλα στον ανώτερο ακόμη και εκτός γραφείου. Δεν τον αφήνει στιγμή από τα μάτια του και τα αυτιά του. Τον ακολουθεί παντού με σκοπό  να ακούει, να αφουγκράζεται με ποιον μιλάει, τι πληροφορίες του μεταφέρουν, προκειμένου να εκφράζει μετά τη γνώμη του και στόχο τη χειραγώγηση. Σε συναντήσεις με πελάτες, με προμηθευτές, με συνεργάτες είναι πάντα δίπλα στον ανώτερο για να σχολιάζει!

Δεν έχει άποψη ούτε επιχειρηματολογία. Αναμένει καρτερικά να ακούσει τις απόψεις των άλλων με απώτερο σκοπό μόνο να κρίνει, να υποβαθμίζει ή να κατακρίνει. Δε θα πει ποτέ πρώτος την άποψή του γιατί απλά δεν γνωρίζει, αλλά και γιατί φοβάται μήπως κατόπιν ακουστούν πιο έξυπνες απόψεις από τη δική του. Όταν του ζητείται η δική του γνώμη, με κουτοπονηριά αναπαράγει μια νέα βασιζόμενη σε κομμάτια από τις θέσεις των λοιπών στελεχών. Η σκέψη του και η φαιά ουσία του εξαντλούνται στη δολοπλοκία. Πως θα εμφανιστούν οι υπόλοιποι ως «λίγοι».

Δεν ολοκληρώνει καμία εργασία που του ανατίθεται. Τη μεταβιβάζει στους άλλους, δε διαβάζει τα mail του, καθώς είναι απασχολημένος στη χειραγώγηση του ανωτέρου του. Δεν εργάζεται, ουσιαστικά, δείχνει ότι εργάζεται.

Όταν αποκτήσει ή αισθάνεται ότι έχει αποκτήσει την εύνοια καθυστερεί στη πρωινή προσέλευση στην εργασία του. Με αυτό το τρόπο δοκιμάζει τις αντοχές του ανωτέρου του, αν του κάνει παρατήρηση αλλά και πόσο γερές είναι οι βάσεις που έχει θέσει στη χειραγώγηση. Μετά από κάποιες επαναλήψεις και καθυστερώντας στην εργασία του, εφόσον δεν του γίνεται παρατήρηση, η αργοπορημένη ώρα γίνεται κεκτημένο. Με αυτόν τον τρόπο κάνει επίδειξη της εύνοιας που απολαμβάνει, προς τους συναδέλφους του.

Αναιρεί ή διαστρεβλώνει τα δικά του λεγόμενα.  Δεδομένου ότι είναι κοντά στον ανώτερο του (Πρόεδρο, Μέτοχο, Προϊστάμενο ή Διευθυντή) συχνά γίνεται αγγελιοφόρος των εντολών του. Μεταφέρει τις εντολές ή τις οδηγίες προς το προσωπικό με τον δικό του τρόπο, όπως αυτός τις αντιλήφθηκε. Αν τις αντιλήφθηκε σωστά και τις μεταφέρει σωστά,  δεν υπάρχει πρόβλημα. Αν όμως τις αντιλήφθηκε λάθος τότε και η εκτέλεση τους θα οδηγήσει σε λάθος. Υφίσταται και η περίπτωση, αρκετά συχνά, να μεταφέρει τις οδηγίες ή και εντολές λάθος από πρόθεση, με απώτερο σκοπό να οδηγήσει τους συναδέλφους του σε λάθη για να τους  υποβαθμίσει. Φυσικά αρνείται κατηγορηματικά ότι μετέφερε λάθος τις οδηγίες και ρίχνει το φταίξιμο στους άλλους, ότι δήθεν «δεν κατάλαβαν».

Ο Σ.Α ασχολείται με θέματα ήσσονος σημασίας για την επιχείρηση. Ουσιαστικά μεγαλοποιεί το ελάχιστο, το μικρό, το άνευ σημασίας, αυτό που δεν επηρεάζει και δεν ακουμπά τις πωλήσεις, τα κέρδη, τα έξοδα. Για αυτόν έχει μεγαλύτερη σημασία πότε ανοίγουν και κλείνουν τα παράθυρα από το να διαβάσει το χρηματοοικονομικό report που αναφέρεται η πορεία της εταιρίας.

Απολαμβάνοντας την εύνοια του ανωτέρου του, υψώνει τον τόνο της φωνής του προς όλους τους άλλους. Βρίσκει ή καλύτερα «ανακαλύπτει» λάθη ή παρατυπίες με σκοπό να φωνάξει στους συναδέλφους του, να δείξει ότι ενδιαφέρεται για το καλό της επιχείρησης, για να γίνει πιο αρεστός στη Διοίκηση και τον προϊστάμενο του. Κανένας άλλος δεν εργάζεται και δεν προσφέρει όσο ο ίδιος.

Κατηγορεί τους πάντες στον Πρόεδρο, Δ/νων Σύμβουλο ή Μέτοχο, φυσικά πισώπλατα, με σκοπό να εμφανίζει τον εαυτό του ως τον μόνο που αγωνίζεται για το καλό της επιχείρησης. Κανένας άλλος δεν είναι άξιος για την επιχείρηση και αντάξιος του. Δεν έχει όμως το θάρρος να έρθει σε αντιπαράσταση με τους ανθρώπους που κατηγορεί. Το θάρρος του σταματάει μόλις εξαπολύσει τις κατηγορίες του. Όταν νιώθει ότι απειλείται από κάποιον που τον εμφανίζει ανίδεο, αδύνατο στη σκέψη, στην οργάνωση, στη προτεραιοποίηση, συνάδελφο ή εξωτερικό συνεργάτη, με τον τρόπο του τον οδηγεί στην έξοδο από την επιχείρηση και μάλιστα με τις ευλογίες του ανωτέρου του.

Εφόσον ο ανώτερος του Σ.Α. επιτρέπει τα παραπάνω ο τελευταίος ξεκινάει να εκφοβίζει και να εκβιάζει τους εργαζομένους και τα λοιπά στελέχη. Στόχος του είναι να αποκτήσει ή να εγκαθιδρύσει και αυτός τη δική του «αυλή» με τους δικούς του «αυλικούς». Έτσι αισθάνεται ότι γίνεται πιο ισχυρός.

Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω καταλήγουμε στο συμπέρασμα ότι ο Επιχειρηματίας, ο Πρόεδρος, ο Μέτοχος μιας επιχείρησης, διοικεί διοικούμενος.

Διαβάζοντας την ιστορία διαπιστώνουμε ότι οι αυλικοί έχουν παίξει μεγάλο ρόλο. Τις περισσότερες φορές μεγαλύτερο από αυτόν των ηγεμόνων. Ο ηγεμόνας με την πάροδο του χρόνου αρχίζει να κουράζεται, να φοβάται και να θέλει να ακούει μόνο ευχάριστα πράγματα, θέλει να νιώθει ασφαλής. Σε αυτό το σημείο ο αυλικός θεμελιώνει την ισχύ του, στην ανασφάλεια του αφεντικού. Του λέει αυτά που θέλει να ακούσει!

Σε τέτοιες περιόδους παρατεταμένης κρίσης οι Bizexperts εκτιμούμε ότι αυτού του είδους τα στελέχη αυλικοί, πρέπει να αναγνωρίζονται και να απομονώνονται, γιατί μόνο κακό μπορούν να επιφέρουν στην ομαλή λειτουργία μιας επιχείρησης.

Έχοντας υπόψη μας τα στάδια του κύκλου ζωής μιας επιχείρησης (εισαγωγή, ανάπτυξη, ωριμότητα, παρακμή) και αναλογιζόμενη την παρατεταμένη περίοδο κρίσης εκτιμούμε ότι μόνο με τη δημιουργία μιας καλής ομάδας στελεχών μπορεί η κάθε επιχείρηση να ανταπεξέλθει στις δυσκολίες.

Στο σημερινό μας άρθρο οι Bizexperts προσπαθήσαμε να προσεγγίσουμε την έννοια του «στελέχους – αυλικού» και πόσο μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά την πορεία μιας επιχείρησης.

Η Μέθοδος Στρατηγικής του…..Κροκοδείλου!

Ο κροκόδειλος, ένας από τους σημαντικότερους θηρευτές από την εποχή των δεινοσαύρων, έχει αξιολογηθεί για τις εξελιγμένες του κυνηγητικές τεχνικές.

Χαρακτηριστικό του γνώρισμα η υπομονετική και καμουφλαρισμένη παραμονή του μέσα στο υγρό περιβάλλον αναμένοντας την κατάλληλη στιγμή για να εκτελέσει στρατηγικά την τακτική του.

Μία τακτική που έχει υιοθετηθεί και αναπτυχθεί από το είδος του για επιβίωση και η οποία αν προσαρμοστεί και μεταφραστεί σωστά μπορεί να παράξει εποικοδομητική μέθοδο στρατηγικής.

Πώς μπορούμε να συζητάμε για κοινές πρακτικές που να λειτουργούν θετικά και μεθοδικά, στο επιχειρείν και στην καθημερινότητα μας;

Η απάντηση στο παρόν ερώτημα μπορεί να δοθεί αν προχωρήσουμε σταδιακά, αποκωδικοποιώντας τα βήματα της δράσης και αντιπαραβάλλοντας τις μεθοδικές κινήσεις με τη χρηστικότητα και τη δυνατότητα εφαρμογής τους στην απλή καθημερινότητα και στην πολύπλοκη, της επιχειρηματικότητας.

Η αρχή εντοπίζεται στα πρώτα στάδια δράσης, ξεκινώντας από τον εντοπισμό και την ενέδρα.

Αναγνωρίζοντας και επεξηγώντας τις φυσικές κινήσεις του θηρευτή αντιλαμβανόμαστε ότι αυτές ενεργοποιούνται μόλις διακρίνει και στοχεύσει στην κατεύθυνση που θέλει να κινηθεί, ενώ ταυτόχρονα θωρακίζεται με υπομονή περιμένοντας καρτερικά να βρεθεί η κατάλληλη στιγμή.

Προχωρώντας στην πρώτη αποκωδικοποιημένη ενέργεια και αντιπαραβάλλοντας την στο δικό μας περιβάλλον, αυτή προσδιορίζεται ως η αναγνωριστική προσέγγιση του θέματος, η διάγνωση της σημαντικότητας του και η διαμόρφωση της στρατηγικής τακτικής που θα ακολουθήσουμε. Ουσιαστικά, έχοντας προσδιορίσει το θέμα μπορούμε να αξιολογήσουμε το βαθμό της κρισιμότητας του, ώστε  να σχεδιάσουμε και να προβούμε σε ενέργεια.

Τι κάνει όμως ο θηρευτής;

Αναμένει μέχρι να σιγουρευτεί ότι ήρθε η κατάλληλη στιγμή για να πράξει!

Συνεχίζοντας την αποκωδικοποίηση και υιοθετώντας τις επόμενες κινήσεις του θηρευτή, δεν επιλέγουμε την άτακτη αντίδραση αλλά με σύνεση, υπομονή, ορθή σκέψη και προσήλωση στον στόχο αναμένουμε τη σωστή στιγμή.

Ο χρόνος που κερδίζεται από την κατάστρωση της στρατηγικής κροκοδείλου δρα θετικά  στην ανάπτυξη μίας ορθά δομημένης κίνησης, λεκτικής ή μη.

Φυσικά, δεν υπάρχει πάντα ο απαραίτητος χρόνος για να λειτουργήσουν με τον σωστό τρόπο όλα τα παραπάνω, αλλά μας δίνεται η δυνατότητα να ακούσουμε και να αφουγκραστούμε πρώτα πριν δράσουμε ή απλά αντιδράσουμε.

Αφήστε τον συνομιλητή σας να μιλήσει, να δράσει και συλλέξτε τις απαραίτητες πληροφορίες από τον ίδιο, κερδίστε τον απαραίτητο χρόνο για να καταστρώσετε στο μυαλό σας την κατάλληλη στρατηγική για να ανταποκριθείτε σε κάθε κάλεσμα, θετικό ή αρνητικό,  ή απλά για να το προσδιορίσετε.

Η μέθοδος δεν τελειώνει όμως στο στάδιο αυτό! Υπάρχει και η πράξη του θήτη μέσα στο νερό για να επιτύχει τον τελικό στόχο του, την επιβίωση του!

Μεταφράζοντας την τελευταία κίνηση και προσαρμόζοντας τη σωστά στη διαδικασία αυτή, πρέπει να αναπτύξουμε εκείνη τη δεξιότητα που θα κρατήσει τον συνομιλητή μας προς την κατεύθυνση του στόχου που έχουμε αρχικά θέσει.

Συνεπώς, η προσήλωση στον στόχο αποτελεί το κοινό αλλά και ουσιώδεις στοιχείο της στρατηγικής τεχνικής, ενώ οι κινήσεις ή ενέργειες είναι απλά οι διαδικασίες για την επίτευξη του.

Στο τέλος, το αποτέλεσμα είναι αυτό που θα κρίνει τις ικανότητες επιτυχίας μας και τις τυχόν αναπροσαρμογές που πρέπει να γίνουν σε περίπτωση μη ομαλής ή πλήρους εφαρμογής.

Συνοψίζοντας την αντιπαραβολή, τα βήματα της ενεργοποίησης μας, σύμφωνα με τη μέθοδο του κροκοδείλου διακρίνονται στα εξής:

  • Αναγνώριση
  • Διάγνωση
  • Αξιολόγηση
  • Στρατηγική
  • Προσήλωση στον στόχο
  • Αποτέλεσμα

Από την άλλη πλευρά στον κόσμο του επιχειρείν, εφαρμόζεται το στρατηγικό μάνατζμεντ όπου αφορά ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που έχουν ως αποτέλεσμα την ανάπτυξη της αποτελεσματικότερης στρατηγικής για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων. Είναι η διαδικασία μέσω της οποίας οι μάνατζερ καθορίζουν σχέδιο δράσης για την υλοποίηση των στόχων τους λαμβάνοντας στρατηγικές αποφάσεις.

Το βασικό μοντέλο του στρατηγικού μάνατζμεντ περιλαμβάνει τις παρακάτω διαδοχικές φάσεις:

  • Ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος
  • Διαμόρφωση στρατηγικής, καθορίζοντας την αποστολή, τους στόχους και τις πολιτικές
  • Υλοποίηση στρατηγικής εφαρμόζοντας τα παραπάνω
  • Αξιολόγηση, έλεγχος, αναπροσαρμογή στρατηγικής

Σε γενικές γραμμές παρατηρούμε ότι τόσο τα αποκωδικοποιημένα βήματα της τεχνικής του κροκοδείλου, όσο και της στρατηγικής του μάνατζμεντ συγκλίνουν σε μία μεταξύ τους αντιπαράθεση.

Μία διάγνωση που ενισχύει τη δύναμη της ορθής στρατηγικής,  αναπτυσσόμενη μέσα από συγκεκριμένα βήματα.

Στην καθημερινότητα, τα βήματα αυτά έχουν διευρυμένο πεδίο εφαρμογής και μπορούν να υιοθετηθούν τόσο στην απλή, όσο και στην επιχειρηματική ζωή, από μία απλή ή επαγγελματική συζήτηση μέχρι και τον σχεδιασμό, βραχυπρόθεσμο ή μακροπρόθεσμο.

Συνοψίζοντας στο σημερινό μας άρθρο οι Bizexperts, προσπαθήσαμε να σας μεταφέρουμε  δοκιμασμένες για την αποτελεσματικότητα τους στρατηγικές τεχνικές, πρακτικές στην επικοινωνία και το επιχειρείν με σκοπό τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της επίτευξης των στόχων που ήδη έχουν τεθεί από πριν.

Πιστοληπτική Ικανότητα & Ποιοτικά Κριτήρια!

Η παγκοσμιοποίηση των αγορών σε συνδυασμό με την ανάπτυξη της Οικονομικής Θεωρίας δημιούργησαν διάφορα εργαλεία που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της χρηματοοικονομικής κατάστασης των επιχειρήσεων ακόμη και των Κρατών. Οι τρεις μεγάλοι και πιο γνωστοί Οίκοι αξιολόγησης, Moodys, Stantard&Poors, Ficth σκοπό έχουν να αξιολογούν και να βαθμολογούν με μία συγκεκριμένη κλίμακα την πιστοληπτική ικανότητα χωρών, Ομολόγων, τραπεζών, Μεγάλων επιχειρήσεων.

Τι σημαίνει όμως Πιστοληπτική Ικανότητα ; 

Ως πιστοληπτική ικανότητα (αγγλικά: Credit Rating) ορίζεται η ικανότητα, η αξιοπιστία και η φερεγγυότητα, ενός ατόμου, μιας επιχείρησης ή ακόμα και μιας χώρας στην αποπληρωμή των χρεών της. Η πιστοληπτική ικανότητα έχει τη δυνατότητα να αποκαλύψει σε ένα δανειστή (πχ μια Τράπεζα) ή έναν επενδυτή την πιθανότητα, να μπορέσει ο δανειολήπτης να ανταποκριθεί στις δανειακές του υποχρεώσεις χωρίς τον κίνδυνο πτώχευσης που θα επιφέρει επισφάλεια.

Σημαντικό κρίνεται το γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια, οι αξιολογήσεις πιστοληπτικής διαβάθμισης χρησιμοποιούνται και για την προσαρμογή επιτοκίων, ασφαλίστρων, καλυμμάτων, εξασφαλίσεων για την έκδοση ενός δανείου.

Σύμφωνα με τα παραπάνω λοιπόν, μια χαμηλή αξιολόγηση πιστοληπτικής ικανότητας δείχνει έναν υψηλό κίνδυνο αθέτησης ενός δανείου, και, συνεπώς, οδηγεί σε υψηλά επιτόκια ή ακόμα και σε άρνηση εκ μέρους της Τράπεζας να χορηγήσει το δάνειο. Όσο καλύτερη, μεγαλύτερη  είναι η πιστοληπτική ικανότητα του εν δυνάμει δανειολήπτη, τόσο πιο πιθανό είναι μια τράπεζα να εγκρίνει ένα δάνειο ή να επεκτείνει την πίστωση προς τον πρώτο και μάλιστα με ελκυστικούς όρους.

Πως γίνεται όμως η εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας μιας επιχείρησης ;

Σε συνέχεια του άρθρου που εκδόθηκε τον Μάρτιο του 2020, όπου και αναλύσαμε τα ποσοτικά κριτήρια της πιστοληπτικής ικανότητας, σήμερα θα παρουσιάσουμε και θα εξετάσουμε τα ποιοτικά κριτήρια για να καταλήξει η τελική βαθμολογία, η ονομαζόμενη διαβάθμιση.

Όσον αφορά τα ποιοτικά χαρακτηριστικά λαμβάνεται υπόψη:

  • Αν τα οικονομικά στοιχεία που κατέθεσε η επιχείρηση είναι αληθή. Κατά την εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας αυτό που ενδιαφέρει είναι η εξέταση των πραγματικών στοιχείων (έσοδα, έξοδα) σε σχέση με αυτά που δηλώνει η εταιρία.
  • Η περιοχή δραστηριότητας. Αποτελεί σημαντικό παράγοντα. Ουσιαστικά αφορά τη γεωγραφική έκταση που καλύπτει το σύνολο των πωλήσεων. Στην περίπτωση μιας ξενοδοχειακής μονάδας που φιλοξενεί τουρισμό από διάφορες χώρες η περιοχή των δραστηριοτήτων θα μπορούσε να χαρακτηριστεί, Διεθνής. Όσο πιο μεγάλη είναι η γεωγραφική περιοχή που απευθύνεται το προϊόν τόσο μεγαλύτερη σταθερότητα θα παρουσιάζουν τα έσοδα της μονάδας. Η έννοια της σταθερότητας κρίνεται ως σημαντικός και μάλιστα θετικός παράγοντας κατά την εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας.
  • Οι συνθήκες που επικρατούν στην περιοχή που δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Λαμβάνεται υπόψη το οικονομικό, πολιτικό, κοινωνικό και τεχνολογικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση.
  • Πόσο επηρεάζεται η λειτουργία της από το κόστος Δανεισμού. Κατά την εξέταση πιστοληπτικής ικανότητας, αξιολογείται το ύψος του επιτοκίου με το οποίο θα δοθεί το δάνειο. Το επιτόκιο δανεισμού ενδέχεται να μην επηρεάσει καθόλου την ομαλή αποπληρωμή του δανείου υφίσταται όμως και η πιθανότητα να επηρεάσει μερικώς, πολύ ή πάρα πολύ.
  • Πόσο ισχυρή είναι η θέση στην περιοχή που δραστηριοποιείται. Εξετάζεται αν κατέχει ή όχι ηγετική θέση στο κλάδο ή την αγορά. Ουσιαστικά εξετάζεται ο βαθμός που μπορεί να επηρεάσει η συγκεκριμένη  επιχείρηση την αγορά ή απλά αποτελεί μια μονάδα μεταξύ πολλών που δεν έχει τη δύναμη να επηρεάσει τους πελάτες της, τους προμηθευτές της. Η θέση της επιχείρησης μπορεί αν είναι ισχυρή, μέτρια, περιορισμένη, ή να είναι μονοπωλιακή.
  • Αν παρουσιάζει σταθερότητα πελατών. Η σταθερότητα των πελατών θεωρείται πολύ σημαντικό κριτήριο δεδομένου ότι αποδεικνύει σε πολύ μεγάλο βαθμό την αφοσίωση του πελατολογίου προς την ξενοδοχειακή μονάδα. Η αφοσίωση με τη σειρά της κάνει το πελατολόγιο να μην επιλέγει άλλα προϊόντα ή υπηρεσίες από ανταγωνιστικές μονάδες. Η σταθερότητα των πελατών μπορεί να χαρακτηριστεί ως κανονική, υψηλή ή χαμηλή.
  • Αν παρουσιάζει αστάθεια εξόδων. Η αστάθεια των εξόδων αποτελεί έναν πολύ σημαντικό παράγοντα που λαμβάνεται υπόψη κατά την εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας. Σχετίζεται και με την αστάθεια που μπορεί να παρουσιάζουν και άλλες ομοειδείς επιχειρήσεις του κλάδου καθώς και με την ικανότητα του managemet της μονάδας να δημιουργεί έσοδα χωρίς ταυτόχρονα να αυξάνει τα έξοδα. Η αστάθεια των εξόδων μπορεί να χαρακτηρίζεται ως υψηλή, μέτρια ή χαμηλή.
  • Πιστωτική Πολιτική. Άλλος ένας πολύ σημαντικός παράγοντας που έχει σημαντική βαρύτητα κατά την εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας. Ουσιαστικά ενδιαφέρει αν η ξενοδοχειακή μονάδα καταρχήν εισπράττει τις οφειλές της και το χρονικό διάστημα που τις εισπράττει. Αν το τελευταίο είναι μεγάλο τότε δημιουργεί πρόβλημα ρευστότητας στην επιχείρηση. Η πιστωτική πολιτική θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως αδύναμη ή καλή ή πολύ καλή.
  • Η ποιότητα των πελατών. Ο συγκεκριμένος παράγοντας έχει να κάνει με την πιστοληπτική ικανότητα των πελατών της επιχείρησης. Αν εξοφλούν την επιχείρηση στην ώρα τους, αν το μοτίβο των αγορών τους είναι σταθερό ή όχι. Η ποιότητα μπορεί να χαρακτηρίζεται, καλή, αποδεκτή ή αδύναμη.
  • Το επίπεδο συγκέντρωσης των πελατών. Ενδιαφέρει αν ο κύκλος εργασιών πραγματοποιείται από λίγους πελάτες ή πολλούς και ουσιαστικά υπάρχει διασπορά. Ο κύκλος εργασιών μιας ξενοδοχειακής μονάδας μπορεί προέρχεται από τη χονδρική, τη λιανική ή και τον συνδυασμό των δύο αγορών. Όσο μεγαλύτερη είναι η διασπορά τόσο ο κύκλος εργασιών θα παρουσιάζει σταθερότητα. Η συγκέντρωση των πελατών μπορεί να είναι χαμηλή, μέτρια ή υψηλή.
  • Η ύπαρξη προσωπικών καταθέσεων των μετόχων της επιχείρησης. Αποτελεί έναν παράγοντα με τη δική του βαρύτητα στην εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας. Όταν οι μέτοχοι είναι κάτοχοι προσωπικών καταθέσεων, σημαίνει ότι η επιχείρηση λειτουργεί με κέρδη και τα διανέμει και ουσιαστικά είναι υγιείς. Επίσης η ύπαρξη προσωπικών καταθέσεων μπορεί να ερμηνευτεί και ως ύπαρξη της δυνατότητας των μετόχων για αύξηση μετοχικού κεφαλαίου εφόσον αυτό κριθεί απαραίτητο.
  • Αν η λειτουργία της επιχείρησης επηρεάζεται από συναλλαγματικές ισοτιμίες. Πολύ σημαντικός παράγοντας η ύπαρξη του οποίου έχει σημαντικό ρόλο στη τελική διάρθρωση εξόδων. Στη συγκεκριμένη περίπτωση αν μια επιχείρηση εισπράττει ή έχει υπογράψει συμβόλαια σε άλλο νόμισμα εκτός του Ευρώ, τότε υφίσταται κίνδυνος αρνητικών συναλλαγματικών ισοτιμιών.
  • Οι προοπτικές του κλάδου. Η γενικότερα εικόνα του κλάδου λαμβάνεται υπόψη προκειμένου να αξιολογηθεί το αίτημα δανείου μιας επιχείρησης.
  • Η συνεργασιμότητα και η αφοσίωση των διοικούντων. Και οι δύο παράγοντες έχουν τη δική τους βαρύτητα στην ομαλή λειτουργία της επιχείρησης και κατά την εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητα της. Όταν οι μέτοχοι συνεργάζονται άριστα μεταξύ τους και έχουν μια στρατηγική τότε οι πιθανότητες να επιτύχουν το στόχο αυξάνονται. Το ίδιο συμβαίνει και με την αφοσίωση τους στους στόχους της επιχείρησης.
  • Η ύπαρξη διάδοχης κατάστασης. Όταν πρόκειται για τη χορήγηση ενός μακροπρόθεσμου δανείου κατά την εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας λαμβάνεται υπόψη η ηλικία των φορέων που ασκούν τη διοίκηση και το κατά πόση η διάδοχη κατάσταση είναι εξασφαλισμένη ή όχι. Η ύπαρξη τέκνων αυξάνει τη πιθανότητα ομαλής διαδοχής καθώς και την ομαλή αποπληρωμή του δανείου.
  • Η οργανωτική διάρθρωση της επιχείρησης. Θεωρείται ένας πολύ σημαντικός ποιοτικός παράγοντας για την εξέταση της πιστοληπτικής ικανότητας. Η οργανωτική δομή πρέπει να είναι σαφείς, να έχει γίνει κατανομή αρμοδιοτήτων που να ταιριάζουν με τις ικανότητες των στελεχών. Μια οργανωτική δομή πρέπει να είναι εμφανείς δεδομένου ότι αποδεικνύει μια ομαλή λειτουργία.
  • Η ύπαρξη έγκαιρου προγραμματισμού. Ο έγκαιρος προγραμματισμός ουσιαστικά συνδέεται με την ικανότητα της διοίκησης τόσο να θέτει στόχους όσο και να τους πετυχαίνει.
  • Η συναλλακτική συμπεριφορά προς την τράπεζα που συνεργάζεται και το χρονικό διάστημα που υφίσταται η συνεργασία τους. Κρίνεται και αυτός ως σημαντικός παράγοντας κατά την εξέλιξη της πιστοληπτικής ικανότητας. Λαμβάνεται υπόψη αν ήταν έγκαιρη ή μη, η καταβολή των τόκων και χρεολυσίων. Στη περίπτωση της μη έγκαιρης καταβολής λαμβάνεται υπόψη ο αριθμός των ημερών καθυστέρησης και ο λόγος της καθυστέρησης. Μια επιχείρηση της οποίας η συναλλακτική συμπεριφορά κρίνεται απολύτως ικανοποιητική έχει περισσότερες πιθανότητες να αποπληρώσει έναν κίνδυνο που θα αναλάβει η συνεργαζόμενη με αυτή Τράπεζα. Ο παράγοντας της συνέπειας συνδυάζεται και με τα χρόνια συνεργασίας με τον συγκεκριμένο τραπεζικό οργανισμό. Αν υφίσταται χρόνια συνεργασία τότε η τράπεζα έχει τη δυνατότητα να χαρακτηρίσει τον πιστούχο ως συνεργάσιμο και έγκαιρο στις αποπληρωμές του με αποτέλεσμα την διεξοδική εξέταση του αιτήματος. Αντίθετα ενδέχεται να μη συμβαίνει το ίδιο για κάποιον ο οποίος θεωρείται νέος ή εν δυνάμει πιστούχος για έναν τραπεζικό οργανισμό.
  • Η ύπαρξη ή μη δυσμενών στοιχείων. Πρόκειται για έλεγχο φερεγγυότητας που προβαίνει κάθε τραπεζικός οργανισμός στο σύστημα του ‘Τειρεσία’. Κατά τον έλεγχο ενδέχεται να προκύψουν δυσμενή στοιχεία (είτε πρόκειται για ακάλυπτες επιταγές ή συναλλαγματικές είτε διοικητικές κυρώσεις ή προγράμματα πλειστηριασμών) τα οποία μειώνουν σημαντικά την πιστοληπτική ικανότητα της πιστούχου.

Οι σταθμίσεις των δεικτών, δηλαδή το ποσοστό βαρύτητας που λαμβάνουν όλοι οι παραπάνω παράγοντες δεν παρουσιάζουν σημαντικές αποκλίσεις στα Τραπεζικά Ιδρύματα.

Κρίνεται πολύ σημαντικό  το γεγονός ότι η διαβάθμιση μιας εταιρίας, ουσιαστικά το Rating που λαμβάνει μετά την επεξεργασία των παραπάνω στοιχείων, αποτελεί βάσει, της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας. Επίσης βοηθάει πάρα πολύ ώστε η τράπεζα να είναι σε θέση να αναγνωρίσει τον κίνδυνο με σκοπό να αποφασίσει αν θέλει να τον αναλάβει ή όχι.

Η ανάληψη του κινδύνου βοηθάει βάση της συνθήκης της Βασιλείας ΙΙ στην έγκαιρη και σωστή ανάληψη και δημιουργία προβλέψεων επισφαλών απαιτήσεων για τα Τραπεζικά Ιδρύματα.

Το πρόγραμμα που σήμερα χρησιμοποιεί το Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα είναι το Moody’s Risk Advisor (MRA), το οποίο θεωρείται ένα από τα πλέον εξελιγμένα εργαλεία αξιολόγησης πιστοληπτικής ικανότητας επιχειρήσεων. Χρησιμοποιείται από 90 από τα 100 μεγαλύτερα πιστωτικά ιδρύματα στον κόσμο (συμπεριλαμβανομένων των Citi corp, Bank of America, J.P. Morgan, HSBC, ABN Amro).

Στο σημερινό μας άρθρο οι BizExperts παρουσιάσαμε τη συνολική έρευνά αναφορικά με τα κριτήρια που λαμβάνουν υπόψη οι Τραπεζικοί Οργανισμοί προκειμένου να αξιολογήσουν μια επιχείρηση και να την κατηγοριοποιήσουν σε μια ορισμένη διαβάθμιση.

Εκτίμηση μας αποτελεί ότι η παραπάνω μελέτη μπορεί και πρέπει να χρησιμοποιείτε ως ‘manual’ στον επιχειρηματικό κόσμο προκειμένου οι επιχειρήσεις να γνωρίζουν αν είναι ή όχι αξιόχρεες για να απευθυνθούν στις Τράπεζας για τη λήψη ενός δανείου.

Covid -19: Προτάσεις – Mέτρα Eπαναλειτουργίας Ξενοδοχειακών Μονάδων

Καθώς η παγκόσμια οικονομία πλήττεται από την κρίση του Κορωνοϊού, οι προσπάθειες των Κυβερνήσεων στρέφονται καταρχήν στην αντιμετώπιση της νόσου από υγειονομικής άποψης και την προστασία της Δημόσιας Υγείας. Όλα τα μέτρα που έχουν ληφθεί και ειδικότερα το λεγόμενο Lock down είχαν και έχουν αυτόν τον στόχο. Read more

Πιστοληπτική Ικανότητα & Ποσοτικά Κριτήρια!

Η παγκοσμιοποίηση των αγορών σε συνδυασμό με την ανάπτυξη της Οικονομικής Θεωρίας δημιούργησαν διάφορα εργαλεία που χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της χρηματοοικονομικής κατάστασης των επιχειρήσεων ακόμη και των Κρατών. Read more

Οργανώνοντας τη Νέα Χρονιά!

Καθώς το 2019 τελειώνει είναι η κατάλληλη στιγμή για κάθε επιχείρηση να προβεί στον ετήσιο απολογισμό της χρονιάς, αλλά και στον προγραμματισμό των ενεργειών της για τη νέα! Read more

Εργατικό Δυναμικό: Περιουσιακό Στοιχείο ή απλά Κόστος!

Είναι γενικά αποδεκτό και έχει ακουστεί αμέτρητες φορές ότι οι επιχειρήσεις (κυρίως οι μεγάλου μεγέθους) αντιμετωπίζουν τους εργαζόμενους τους ως «περιουσιακά στοιχεία» ή αλλιώς ‘assets‘ στην αγγλική γλώσσα. Read more

Η Ικανότητα της Πειθούς & τα Ρητορικά Εργαλεία του Αριστοτέλη!

H Ρητορική και η διαχείριση του λόγου αρχικά αναγνωρίζεται ως έμφυτο χάρισμα αλλά, σύμφωνα με τους αρχαίους διδασκάλους, όπως ο Αριστοτέλης είναι και καλλιεργήσιμες, όπου με συγκεκριμένα εργαλεία μπορούν να αναπτυχθούν σε αξιόλογες ικανότητες. Read more